/余治国

有点经济学基础的人都知道，经济学有个基本的供需平衡理论，这个理论认为市场和经济是平衡的系统。这就意味着，尽管供求关系总会存在一定波动，但市场与经济系统总是能够达到一种均衡的状态。

这个观点实际上是来源于牛顿经典物理学原理，它强调因果关系，并认为市场或经济系统的演变可以通过对过去数据与信息的详细研究来预测的未来的结果，而这种结果优势具有一定的确定性。当我们描述炮弹飞行的轨迹时，牛顿定律理所当然的发挥着作用。

然而，当我们试图描述市场与经济系统演变以及企业行为时，牛顿的线性机械原理则显得力不从心。

从更加贴切于现实状况的混沌理论的视角来看，具有相关性的因素之间并不都是简单的线性因果关系。比如，很多广告界与企业界人士认为，做广告可以提高销售量，比如可以调查得出广告费用增加若干百分比，销售量、投资回报率也会增加若干百分比。尚且不谈这些统计数据真实性如何，就算这些数据完全准确，也不能判断广告与企业业绩呈因果关系，最简单的解释是只有高回报率的企业才能承担高费用的广告，这样关系完全颠倒。实际上，企业业绩波动是与非常多的因素相关的，也根本不是那么一个或几个因素之间的简单因果关系。

现实中的市场与企业行为是极其复杂的。这种复杂性是因为市场之中有多种彼此相互作用的因素，复杂用一个比较专业的名词来表述，那就是混沌（Chaos）。混沌的含义是指：复杂的非线性系统产生的结果，对初始条件极为敏感，所以无法预测系统行为。

混沌的特点我们可以用一首流传已久的西方民谣作形象化的描述。这首民谣说：“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是所谓“蝴蝶效应”的另一种表述，虽然看起来有点不可思议。

在我们这个时代，企业生存的环境越来越变得不可预期、不可想象、不可理解。很多国内企业在成为行业领导者之后，不去扫荡成群结队的对手，却迅速得转移阵地，拓宽领域。这边大企业伸开五指去左右扑腾，那边人家小企业却悄悄展开自己的攻势，在大企业一不留神的时候，绝地反攻，迅速作大。

在90年代的美国，康柏公司、IBM公司、王安公司这些PC行业的绝对领导者们出现巨额亏损。这些公司总是对自己的能力做出不切实际的高估，总是不重视市场发生的微小变化。实际上造成这些公司失败的直接原因就是所谓“配销革命”的出现，这场销售方式革命的发动者竟然是一家注册资金只有1000美元的名不见经传的戴尔（Dell）公司。

戴尔公司直销模式的出现就像一只蝴蝶扇了一下翅膀，产生了一股巨大的旋风，打破了由制造商、经销商、零售商层层转销的传统模式。直接把产品销售给最终用户，这给美国市场带来了巨大的震动。电脑业界被这场猛烈的攻势击昏了头，亏损和倒闭的企业不计其数。

戴尔公司成功的经验表明，信息技术（IT）产业带来的新规则就是，新的竞争对手可以来自地球村的任何国家与地区，也许那个将会让你的企业灭亡的人，可能正坐在北京、上海、或者哪个中小城市开发着自己的产品。

由此可见，企业的威胁不仅仅是行业之中的竞争对手。当然，更加危险的潜在威胁是在产业链上的相关企业，比如供应商、经销商这些身处相关行业的公司；还有些则完全不在企业关注的范围之内，他们正在距离十万八千里的写字楼、工厂甚至是破仓库中策划你的灭亡；还有一些则根本不在实业界，他们是政府，或者是资本市场中的资本运营家、经纪人。

反过来说，“危机”二字正是危险与机遇的合成词。这些不可捉摸的因素同样也能给企业带来巨大的、无人问津的商业契机，关键在于你的战略思考。

“一招走错，全盘皆输”，以线性思维进行战略转型的、全球规模最大的胶卷生产商美国伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）就是这句话最好的注解。他们最初计划，将传统影像业务的盈利用于开发新兴的数码影像业务。然而，市场的混沌性却打乱了柯达的如意算盘。因为传统业务的赢利越来越少，供应商提供原材料的成本越来越高，新业务的竞争对手越来越多。结果就是，柯达2005年第一个财政季度净亏损1.42亿美元，营业收入也比去年同期下降3%。数码影像业务是一个技术日新月异的新领域，竞争愈加激烈，市场不确定性凸现，柯达未来之路更加艰险坎坷。

20世纪下半页新生的混沌理论，让我们能够站在一个崭新的角度上观察市场的变化。它使我们能够看清控制市场行为的根本架构。在当今的环境中，政府的一项意外声明、气候的突然变化、作物报告的公布、某主要国家的一项政治或经济行动，都可能强化或减弱市场中的既有趋势。市场对于外来冲击的回应显然是一种混沌的现象，趋势的新方向并不是牛顿理论中的线性工具可有效预测的。

因此，一个明智的企业领导人应该要能够防微杜渐，见一叶而知秋将至，履薄霜则晓冬即来。这是因为一些没有被认清的极微小的变化总是在悄无声息地潜入市场，旧趋势的衰落丝毫没有任何预兆。企业在毫无准备的情况下，最终一个关键的时刻来临之后，其结果将如冰雪崩落，那就是企业的分崩离析。因为市场与经济系统不是一个简单的线性状态，而是非线性的、复杂的、适应性的。因此我们可以判断出一些企业的常识性错误，比如，企业盈利的预期若是超过5年以上，那就是毫无依据的臆测。因为企业战略目标随着时间的推移，在执行过程中不断被歪曲、误解，以至于完全偏离最初设想。比如某个批次产品质量不良（如最近的光明牛奶、雀巢牛奶事件）就有可能导致公司声败名裂，最终死亡。

美国密执安大学教授卡尔?韦克（Karl Wake）在《苍蝇和蜜蜂的不同命运》一文中曾经讲述了一个绝妙的实验，把6只蜜蜂和6只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。蜜蜂以为囚禁的瓶子出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层，然而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。

韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性。甚至得出的结论是：在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

可是人类总是有追求确定性这么一种与生俱来的恶习。很多企业总在追求确定性，总在企图预测市场，方法的错误当然只能得到结果的错误。市场是不可预测的，必须承认这一点。我们不是依据市场运作，而是依据我们的信念运作，要认识市场，而不能改变市场，只能去积极地适应市场，顺应市场的发展，与市场融为一体。

2004年，杰克?韦尔奇（Jake Welch）访华时说过，“你很难预见到一年之后的事情，因此这个部门已经没有多大的存在理由。为什么呢？一方面是因为那个时候一切都还尚在可预测之中，你可以计算出5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，这时，如果你的企业能够先于别人知道这个趋势并提早做出准备，你的公司就将获得巨大的竞争优势，这时的管理，就基本上是基于一个个可确定的预测的管理，而现在，随着信息的爆炸和藉由技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级还是消费者的需求，都大为提速，预见变得越来越困难；另一方面，为了应付瞬息万变的环境，经理人员不得不将更多精力放在了解环境、发现变化和捕捉机会上，即时响应对一个经理人变得比什么时候都更重要，他们自然也越来越多承担日常的战略规划者角色。”

由此可见，传统的线性思维模式禁锢了人的头脑，人们总是沿着过去的路向前走，以经验来指导自己，以猜测来引导自己，以幻想来代替未来。世界处在快速发展变化之中，技术的革新、互联网的诞生、知识经济的来临，这一切似乎来得太快，在我们还没有准备好的时候就迫使我们身处其中。俗话说：“计划没有变化快”、哲学家说：“人不能再次踏进同一条河流”。这都揭示了一个朴素的真理：变化是永恒的，静止是暂时。如果不采取措施，考虑未来，以创新的思维、全新的方式赶在变化的前面，只能随波逐流，永远跟在变化之后，在追赶中疲于奔命，而无暇把握方向，不知最终的目标。

总而言之，在混沌的市场中，企业取胜的唯一出路在于创新。创新当然要有继承，但决不是简单的升级，而是全面的、合理的、如同生物基因变异以适应自然环境一般的创新。一个企业的保持持续发展的转型能力是确定一个企业的关键所在。要保持持续发展就要不断创新。只有不断创新才能生存和发展下去。创造的程序完全不同于你对于目前环境的反应，这也就掌握了必胜的钥匙。要把市场所想要的作为我们追求的目标，而不要敌视和仇恨这个市场，要把市场看作和善友好的市场，这样才能更好地理解和适应市场的变化。

作者简介：安徽工业大学管理科学与工程学院讲师；同济大学发展研究院兼职研究员；中央电视台“同一首歌”栏目策划助理；北京精锐纵横营销顾问公司兼职培训师；山东合效营销策划有限公司顾问；成都演艺（集团）有限公司资深顾问；美国SAFC Automative Company公司、上海赛风汽车公司(中美合资)、北京京师锐文文化传播有限公司、海南天涯泰诚酒店管理公司等企业顾问。发表专著有《中国民营企业批判》 当代中国出版社、《转型力：中国企业转型之道》中国时代经济出版社、《身边的博弈论：博弈论与信息经济学浅谈》中国发展出版社等。上海交通大学管理科学与工程硕士；上海交通大学机械工程学院机械设计制造及其自动化学士。

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