/余治国

很多中国企业家在20世纪80年代的特殊历史条件下，通过经营某几种产品同时获得成功之后，就误认为多元化是企业的成功之道。

基于此，很多学者居然提出这样的谬论：在发达市场经济中，归核化是企业战略成功的关键；在发展中国家，多元化才是企业战略成功的关键。实际上，中国很多企业并没有制定有效的发展战略，仅仅是看到其他行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。他们取得一点成就，或者在特殊条件下获得成功，企业就过分夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜。

中国企业往往在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。同时，经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具，为中国企业的多元化提供正大光明的理论基础。这些企业的视角往往是什么产业能赚钱，而不是我能赚到什么行业的钱和应该赚什么行业的钱。

实际上，离自己熟悉的行业越远，任何所谓的理性，越可能成为企业的一厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。笔者相信，该集团在进行每项扩张时，一定都是理性决策的结果；但超出自我能力范围越远，其理性越会大打折扣，过度多元化必然是一条不归之路。

当然，许多企业也确实认识到企业多元化发展是一个渐进的过程，可当外界出现所谓的赚钱机会时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。而大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心能力理念。

中国的企业有时候不像是在做企业，而更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，缺乏长远的战略。2003年，中国的许多家电企业都像串通好了似的，纷纷扬言欲加入造车行列，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等等一个个我们熟悉的企业相继跳入众人视野。但车市从2003~2004年持续低迷，原材料价格一再猛涨，宏观调控带来了进一步的银根紧缩，随着2004年7月严格限制外行造车的国家汽车产业新政策的颁布，造车之路最终被堵死。许多造车的家电企业开始相继宣布它们决定知难而退，2004年8月波导率先放弃汽车生产，此前波导与南汽合资，在无锡设立南汽无锡汽车厂，利用南汽的原有资源生产小型轿车。2005年初，夏新电子也退出汽车业，此前其与南汽在南京组建合资企业，接手南京君达SUV制造厂，但夏新一直没有投入资金。这些企业中坚持造车梦想时间最长的就算是奥克斯了。

实际上，多元化经营往往意味着原来经营的产业在资金方面受到削弱，同时所需的营运资金也会急剧增长，资金链安全是多元化扩张企业面前一道难以逾越的屏障。不可否认，很多中国企业的盲目扩张、非理性增长、陷入困境甚至倒闭，主要是经营的问题。然而，也有很多经营良好的企业，它们的失败却是直接由于资金链的断裂。公司现金流中断，无法偿还到期债务，会让一个企业走入绝境。

前不久以资本运作和产业整合著称的德隆出现危机就是因为资金的问题：短期贷款，长期投资。实际上，它已经不是第一家了，很多著名的国内企业都因为财务而陷入危机。这些高速扩张企业的倒闭是因为现金流管理的问题，并不是企业经营不善。

很多企业之所以陷入财务困境就是扩张过快。在这种情况下，企业管理层注意力也容易分散，企业内部管理与协调复杂性增加，效率降低。行业进入不是一个简单的企业购并过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。同时，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。企业在多元化还必须要考虑退出的问题，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。企业多元化对企业的管理能力有不同的要求。

任何多元化扩张的企业都应该认识到，一个企业的资源总是有限的。所谓资源，就是一切可被企业利用的事物。资源是稀缺的，任何的对资源的使用都需要付出代价，这就是资源使用的成本，人们往往通过对资源的更为有效的利益来产生价值。一件目标的达成，或者说事件需要许多资源和时机的共同作用，那么它么的完备与否就变得至关重要了。它们就成了项目不成功的潜在原因，这些潜在的原因在很多的时候是不可控的。现实中的更多时候，却是更多的公司都想拥有和占有资源。让公司获取资源容易，放弃却很难。

多元化本身无对错，但对于多元化能力尚为不足的中国企业来说，面对多元化诱惑时必须慎之又慎。中国企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。

企业只有认识到战略上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。同是采取连锁经营，肯德基、麦当劳能够取得成功，国内的快餐企业却不能。这就是因为国内企业对自身内在的核心能力缺乏明智，而往往只看到机会的外在性，忽略了企业本身资源。曾经引起国人无限热情的红高粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。

成功的企业并不把自己看成是一系列产品服务或业务单元组合，而是核心竞争力组合。核心竞争力是提供营养的根系，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。以核心竞争力为基础，沿着与核心业务邻接的领域进行复制性多元化转型，无异是一个富有清晰的逻辑主题的战略路径。

惠普前任CEO约翰?杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”

德鲁克认为“多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化”。合理科学的多元化是中国企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。中国企业在进行多元化转型时，应该注意以下一些问题：

1．进入新的行业时，新行业只能得到原产业在资金方面的支持，那么这个行业不要轻易介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，诸如渠道、团队、品牌、技术等。并购一个企业，资金投入只是第一步，管理制度、企业文化、组织结构等都得进一步融合，企业核心能力需要复制，企业内部资源需要重新配置，商业模式也得从头摸索，这些问题并不是用钱可以买到的。但认为钱可以摆平一切事情的国内企业大有人在，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策，因为熟悉这个行业至少需要两年的时间。

2．核心能力不易复制的行业不宜做连锁。核心能力培养的最终目的是为了利用，如果核心能力不能有力地支持企业扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有价值的。复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最终决定了企业发展的规模和效益。信息量多，技术含量高的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。

3．改变企业所能改变的，如果不能，则要适应，如不能适应，则退出，切不可不自量力和静等死守；世界著名投资专家沃伦?巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效率则取决与理性。”巨人集团刚有点发展，就要建亚洲第一大厦；三株在本世纪末要进入世界企业500强，成为日不落“生物王国”；亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等等都是违背这个原则的。

4．国内企业要注意提高技术水平。在整个产业的价值链条中，没有核心产品生产型企业的链条是运行效率最低的一环，它挣的仅仅是整个行业的平均利润。我国沿海地区大都是这种类型的企业，如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非，但是诸多企业并没有意识到这个问题。在江浙一带，公路两旁排列着大大小小的企业，都是生产加工型企业，看着热热闹闹的场面，看着居高不下的营业额，实际上这些企业挣的仅仅是加工费，没有自己的核心能力，不能给产品带来任何附加值，巨额营业额背后是微薄的利润，一套西装几十元加工给国外企业，他们贴上自己的牌子就以1000~2000元返销到中国，钱挣得十分轻松，即便这样，外方还对我们的企业挑三拣四。

5．企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。而不恰当的多元化转型则导致了企业结构性的障碍，其出路只有一条：聚焦核心业务，采用归核化战略，着力打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。我们的企业应该有所为，有所不为。