/余治国

什么才可以在更本原的层面上推动中国企业的战略转型？是企业资源计划（ERP）吗？是供应链管理吗？是业务流程重组（BPR）吗？

不可否认，这些技术层面的动力正在推动企业转型的进程。它们是必须的。

然而，推动中国企业战略转型的深层精神资源是企业文化。就像管理大师菲利普? 科特勒指出的，企业文化应该不断促进企业的转型，业绩的增长来源于企业不断的转型，企业的转型过程也就是企业文化形成的过程。

企业的精神资源是企业文化，企业文化是企业的文化，也就是企业的思想灵魂，如同一个人的思想一样。很显然，人的思想绝对不是一天就能形成的，人的思想是在社会环境和家庭环境的熏陶下逐渐塑造出来的。千里之行，始于跬步，这是一个漫长而艰辛的过程。历史上成就功绩的伟大人物，哪个不是有着高深思想和鲜明的性格。企业也是一样，企业文化操作绝对不是海市蜃楼，一天就可以搭建起来的，企业文化就像人的思想一样，是在不断磨练和发展过程中形成的。

而企业文化又决定了企业寿命的长短。就像任何生物一样，任何企业都有一个生长、兴盛、衰退、死亡的生命周期。企业文化是企业生命之本，是决定企业能否可持续发展的最重要的因素。成功的企业都有一套很清晰的企业价值观。就是说我们这个企业是为什么价值而生存。

领导的职责之一就是要不断地向员工灌输这种价值观，使员工能够深刻领会到这种价值观并使之贯彻到每天的工作行为里面去。公司的每个员工除了自己的生存需要之外，还要有一种额外的诉求，做这个企业是为了什么？这种诉求是需要价值观来维系的。当企业规模越来越大，跨国性越来越高，这种价值观的重要性也就越来越高。

欧洲工商管理学院（Insead）的高登?雷丁(Gordon Redding)教授对东南亚华人企业企业文化的深层结构作过深入的研究，他认为私人性、家长制、不安全感是华人企业文化的核心，也是华人企业成败的关键。

实际上，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界级卓越企业的文化障碍。华人不善于建立非私人的、契约型、平等、正式的合作关系。反映到企业组织管理上，企业就不善于搭建有可延展性、可复制性的大型现代企业组织。而现代企业组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人圈子之中。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。

还有很多人误以为中国社会是集体主义。关于这个问题，清华大学秦晖教授一针见血的指出，中国是“伪集体主义”。伪集体主义指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义仅仅是起到“遮羞布”的作用，满嘴里是民众、天下、集体、以公司为家、无私之类的大话，这只是说给别人听的，自己其实从来不信。所以在中国企业内，高层给低层讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心照顾低层，倾听低层意见的义务。

真正的集体主义是“子孝父慈”，比如日本公司里上司往往就非常尊重下属的意见，努力实行真正的集体决策；中国公司却往往名为集体决策，实为一言堂，下属表达的意见都是察言观色的结果，所以能够想领导之所想的下属往往平步青云、扶摇直上。日本公司采用年功序列，其实质是一种延期支付制度，相当于员工给公司提供一笔信贷，员工年老了再支付；中国公司到该支付时却往往赖账，通常的手段是“买断工龄”，甚至找个茬儿把你开除了，几十年的老账莫名其妙地被一笔勾销。

父不慈、子不孝。中国公司的低层处于一种很尴尬的位置。一部分是老实人勤勤勉勉地服从、奉献；一部分则很勉强地虚与委蛇；一部分却变成了异议分子，整天牢骚满腹；另外一部分则成为机会主义分子，慢慢走向利己主义。

中国企业生存的环境目前面临着一个更加严重的境地，那就是传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地，新旧传统精神资源都正在流失。在目前来讲，我们大多数的企业对于西方管理采取一种简单的、生吞活剥、囫囵吞枣式的拿来主义，其实根本就没有消化吸收，结果造成了企业文化上水土不服，显得非常幼稚可笑。就算是比较成功的企业在企业文化上做出了一点开创性的探索，但是其中存在很大的不足。

比如，海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献，如“敬业报国，追求卓越”。但是，海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想像一个公司能长期维持这样的局面。网络上曾一度流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看作是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。

华为在公司内部提出，“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”，这曾产生过很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪以及大方的内部股权制度，曾有报导说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。但这种“革命集体主义”并不是每个人都喜欢的，华为的员工流动率之高是众所周知的。

中国知名企业联想集团联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化，它借鉴了许多惠普的文化精髓。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。

被联想所推崇的惠普之道(The HP Way)，包括了对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。惠普文化中最被人称道的是“人性善”的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心。

惠普创建人之一的比尔?休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。

但是仔细分析联想文化就会明白，企业文化绝对不应该是一成不变的，而应该不断转变，乃至彻底转型，只有这样才能适应企业的发展。正是企业文化滞后才导致了联想今天的尴尬局面。当员工进入联想之时，联想文化就要求员工忠诚，为联想无私奉献；而当联想需要战略转型，需要调整战略时，那么裁员是不可避免的。当2004年轰轰烈烈的联想大裁员发生以后，一封网上流行“联想不是我的家”帖子，可以说将联想文化批驳的一无是处。联想的裁员引起了社会极大的反响。

之所以这样的原因就在于，联想的裁员尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。这样举措的确让人感觉联想裁员过于理智，与其所倡导的文化南辕北辙，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论。当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。联想的文化始终还没有摆脱企业文化“幼稚病”这一痼疾。

　　其实这也很正常，毕竟中国目前几乎所有的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候企业的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业文化就更多的是“权谋精神”，只有权谋才能生存。

谈到中国企业文化中的权谋，不能不谈曾仕强教授前段时间写的《胡雪岩的经营管理》一书，这本书专门分析晚清红顶商人胡雪岩的成功之道。笔者读完此书，用一句话来总结胡雪岩的成功，那就是在那个时代的权力寻租和贪污腐败成风的社会，权钱交易和官商勾结的生意经就是胡雪岩成功的最根本原因。胡雪岩能够为了生意甚至把自己挚爱的女人送给了别人。毫无疑问，这种严重扭曲的人格并不能成为现时中国企业家的榜样。让人感到困惑的是，曾国藩在晚清乱世整合各种资源的手段和谋略居然让现代社会的不少企业家为之叹服，更有甚者是不少企业还家津津乐道于清宫王朝戏，揣摩其间的帝王权谋之道，这些显然不是中国企业战略转型的精神资源。

　　总的说来，中国企业文化大体归结为以下几类：企业文化“功利”论，有些企业领导人认为搞企业文化，今年投入30万，年底起码能够得到100万，这样的认识根本就没有文化可言。企业文化“幌子”论，有的企业领导追求是一种假、大、空的企业文化，不惜以重金聘请所谓的策划大师，搞出一套冠冕堂皇的企业文化词典，然后束之高阁、供奉起来。这样做是明处挂着企业文化的羊头，背地里还是卖原来的那一套狗肉。企业文化“说教”论，有的企业认为企业文化就是党政思想政治工作，就是典型的说教，这样的教条化形式扼杀了企业文化。以上几种形式集中反映了当前中国企业文化的幼稚病，同样而言，正是这样的伪企业文化的泛滥也使得中国企业文化的推进蒙上了一层阴影。

　　国内很多企业即使是真心实意地想做好企业文化，但他们在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，聘请来给企业支招的策划大师们大多也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化规划方案不知所云，越扯越远，没有正确的核心价值观引导的企业。由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化层次缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。

中国企业的企业文化转型，首先是思维转型。优秀的企业文化不是一个伟大的思想、一句响亮的口号、几个显眼的标题，而是持之以恒的实践精神。这种实践精神不仅指导的是企业在优势条件下取得辉煌的经营成果，更重要的是企业的战略眼光和危机意识。做企业不能围绕一个战略目标艰苦奋斗，最佳的行为应该是不断尝试变革和创新，遵守优胜劣汰的自然法则，随时调整战略方向。

其次是管理转型。真正优秀的企业文化不只需要一个高瞻远瞩、魅力四射、事必躬亲的领导者，更重要的是需要管理层专心致志地为企业构筑一个良好的管理机制，正所谓“栽好梧桐树，引来金凤凰”，企业领导者应该懂得充分授权和正确控权，最大化地发挥人力资源的效用。良好的机制是选好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。这才能真正支持企业做强、做大、做久。

再次是企业价值观转型。做企业文化不应该只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部和唯一。当你想成为行业第一，真正为股东、客户、员工、甚至社会创造价值而奋斗的时候，你离“卓越”二字就不远了。

作者简介：安徽工业大学管理科学与工程学院讲师；同济大学发展研究院兼职研究员；中央电视台“同一首歌”栏目策划助理；北京精锐纵横营销顾问公司兼职培训师；山东合效营销策划有限公司顾问；成都演艺（集团）有限公司资深顾问；美国SAFC Automative Company公司、上海赛风汽车公司(中美合资)、北京京师锐文文化传播有限公司、海南天涯泰诚酒店管理公司等企业顾问。发表专著有《中国民营企业批判》 当代中国出版社、《转型力：中国企业转型之道》中国时代经济出版社、《身边的博弈论：博弈论与信息经济学浅谈》中国发展出版社等。上海交通大学管理科学与工程硕士；上海交通大学机械工程学院机械设计制造及其自动化学士。

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