/余治国

转型需要企业具备自身内在精神，这种内在的精神就是企业的变革精神。企业和人一样，内在精神的改变会引起态度的改变，而态度的改变会引起行为的改变，反之，行为的改变也会对态度的改变有反向的作用。因此，变革精神与企业的转型行为之间本身就是相互影响、相互作用的，其实质是一致的。

无疑，变革精神是企业转型的灵魂，企业转型是变革精神的骨骼血肉。因偶然而成功、因必然而失败的那些企业，主要在于不能因应环境变化而转型，深究其根本即是企业缺乏变革精神。反之，具有变革精神的企业才可能进行成功的转型。

比如，象征美国科技实力和国家竞争力的蓝色巨人IBM，20世纪90年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘。直到其在新总裁郭士纳的悉心调养下，企业成功转型之后，才恢复了蓝色巨人的英雄本色。

我们国内的企业科龙集团，在过去20年中，并未像许多和它同时升起的明星那样陨落。这在很大程度上是因为它具备变革精神，抓住了每一次政策机会成功地推进了企业转型。

大而言之，变革精神不仅仅对于一个企业非常重要，对于一个国家的转型也是一样的重要。从一定角度上看，治国如治企。

日本民族的变革精神体现为适应能力、模仿能力和创造能力。日本经济经过长期低迷，2004年开始有一定程度的复苏。日本能够清醒地指出自己还不是一个足够开放的国家、并且挑战自己民族性要求全体国民敞开胸怀，同时从首相到一般平民大力塑造日本品牌，宣传日本文化。这不能不说日本民族在经济建设、竞争中具有很强的适应能力。正是这样，日本的意识形态和政治价值的吸引力、国民凝聚力、文化的感召力、在国际政治中的结盟能力、利用现有国际组织的能力才得到极大提高。日本在吸收了西方管理的精髓之后，并结合本国情况，发挥自己的创造能力而形成现代的和谐共存、产业发展与文化发展的先进社会。

小而言之，变革精神在企业转型中，意味着企业能够包容从传统的、习惯的商业模式转变过来的陌生的商业模式。成功的转型关键在于将公司新的价值观整合在经营活动中。而管理业务之间存在相互依存、相互影响的关系，因此剧烈的转型活动所带来的企业内部波动是必然的。这种波动有一种清晰的模式：首先在组织内部积聚转型的能量，然后逐渐扩散到各个方面。但企业往往会有一种惯性或动力阻碍这种转型能量。而切断动力或者打破惯性都需要强大的转型能量来推动。

我们可以看到，有些企业转型的努力由于能量没有能够集中而从一开始就非常缓慢或者过早地停顿下来。企业所积蓄能量的强弱，关键就是在于企业的变革精神，强烈的变革精神将会使得企业能够积累强大的能量，反之则能量亦弱，可以这样说，企业的转型成功与否与变革精神的关系重大。

企业转型并非纯粹的战略转向或者企业重组。因为企业转型是需要有变革精神的。这种精神可以重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚。比如有的企业进行重组的时候，削减了规模，裁减了员工，留下的后遗症就是，企业重新建立信任和进取心可能会非常困难。

然而，深具变革精神的通用电气公司则不然。它创造了“倾力解决”会议这样的工具，这个工具有效改善了企业员工的情感环境。通用电气公司对于这种工具的广泛运用，目的是简化工作，杜绝令人窒息的官僚主义，以及吸引员工们参与问题的解决。

企业并不是在某个地方孤立的一成不变的机器。相反， 企业是一种活的有机体，一种和成千上万的其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的具有生命力的有机体。而这个有机体的组成就是其中的各级员工。

那些停滞不前的缺乏适应力与转型力的企业，正是因为企业经理人员往往只是招募一些和他们自己一样固守成规的没有变革精神的保守主义者。因此，企业高层管理者要能够发现并选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上，这样是有利于增强企业转型力的。有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，过去的表现是其未来表现的良好指针。

企业转型更要重视是对全体员工变革精神的培养。企业，从上层领导到基层骨干，都要进行实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等组织转型。当然，组织转型的根本开始于员工的变革精神培养，这包括：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；打破部门壁垒，促进更好的合作；削弱职能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。

企业组织转型的最终目标是要使他们必须变得更具学习性、开创性和变革精神。要达到这个目标，公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己作为整个组织的仆人，而不是独裁的老板。一旦在基层的人们发现他们既拥有自己发现问题的机会，又拥有解决问题的权力，他们就会比企业高层更快、更积极、更具创造性地去改善企业的经营管理状况。

企业的变革精神，还要强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是更多的利润，而且是与众不同的竞争力。

企业实际上是一个动态的组织，它在本质上不是一个由物质构成的实体，而是一个由精神、力量与物质组合和交汇形成的动态的“流体”。企业的生命从来就不是自然延续的存在，它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。在流动和变化中发展是企业的灵魂。因此变革精神是把握企业转型的基础。

具备变革精神的企业往往是主动进行转型，而主动转型比被动改变要有利得多，一个有志于谋求占领行业制高点的企业必须首先谋求对自身改变的主动权。对于一个希望通过锻造自己特色的制度和文化、成为长青树的企业来说，适时认识和面向企业转型，设计和推动企业转型是获取企业持久活力的成长基因。

中国传统文化也是讲究变革精神的，比如“穷则变，变则通，通则久”。而很多人对中国文化都有误解，他们把中国人当成一个天生墨守成规、缺乏变革精神的民族，并认为中国企业转型之难，正在于传统的思维方法是“以不变应万变”。还有人认为，中国人主静，外国人主动，所以中国变化慢。

中国传统思维本身强调的就是事物的不断变化发展。《易经》中的“易”，主要讲的是“变易”，太极图是一个不断旋转运动的整体，八八六十四卦说明千变万化的事物，每个事物又以“爻变”来反映变化的过程，每个过程又是随时会因为一点什么新的因素出现新情况。《易经》上专门有一章讲变革，称为“革卦”，说上边有火，下边有水、有风，水火难以相容的时候就非变不可。中国传统文化讲变革，不主张主观盲目地乱变，要遵循一定的道理、一定的规律、法则。易学就要求人们根据变化的规律，随时把握变化，注意到变化的方向，主动趋吉避凶。

我们的中国企业如果能够在继承中国传统文化的基础上吸收西方优良文化，在企业中建立一种变革精神，并把握一定的转型规律，在平时经营中能够未雨绸缪，这才可以创造出强大的转型力，企业转型就会从容很多。可以这么说，对于快速成长中的中国企业来说，变革精神是转型力的精神基础，而转型力又是核心竞争力之一。对于企业家来说，企业转型才是真正的挑战。反过来说，也只有具有变革精神的企业家才能称为真正的企业家，具有变革精神的企业才是优秀的企业。

作者简介：安徽工业大学管理科学与工程学院讲师；同济大学发展研究院兼职研究员；中央电视台“同一首歌”栏目策划助理；北京精锐纵横营销顾问公司兼职培训师；山东合效营销策划有限公司顾问；成都演艺（集团）有限公司资深顾问；美国SAFC Automative Company公司、上海赛风汽车公司(中美合资)、北京京师锐文文化传播有限公司、海南天涯泰诚酒店管理公司等企业顾问。发表专著有《中国民营企业批判》 当代中国出版社、《转型力：中国企业转型之道》中国时代经济出版社、《身边的博弈论：博弈论与信息经济学浅谈》中国发展出版社等。上海交通大学管理科学与工程硕士；上海交通大学机械工程学院机械设计制造及其自动化学士。

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